Det är årets sista semesterdagar för några, andra är redan tillbaka på jobbet. Semestern kan vara en tid för eftertanke och förändring. Efter semestern är det därför många som funderar på att byta jobb. Hur många som faktiskt gör slag i saken varierar. Men det kan av olika skäl ta emot att börja jobba igen.
En som funderat på hur det är att gå tillbaka till jobbet är läraren Maria Wiman. I en krönika i tidningen Vi lärare skriver hon om hur hon inte vill ha det de första dagarna på jobbet: "Jag vill inte gå på möten som kan sammanfattas i ett tre rader långt mejl. Jag vill inte diskutera ramar och kramar eller fylla i dokument med floskliga framåtsyftande målbilder. Jag vill inte administrera mera.” I stället vill hon få mer tid att göra sitt jobb och styra över sin egen tid.
Maria Wiman är inte ensam om dessa tankar. Särskilt inom den offentliga sektorn är det många som höjer rösten för att detaljstyrningen och administrationen måste minska. Det kan också vara ett skäl till att många kommuner och regioner satt sitt hopp till styrmodellen tillitsbaserad styrning och ledning. De har varit ivrigt påhejade från högsta politiska topp. Dåvarande S-MP-regeringen tillsatte 2016 den så kallade tillitsdelegationen som fick i uppdrag att få in mer tillitsbaserad styrning i kommuners och regioners verksamhet.
Det är dock inte helt enkelt att ringa in och definiera vad tillitsbaserad styrning är. Det är ett skäl till att ifrågasättandet av modellen blir allt vanligare – både bland de som använder den och bland forskare.
Tidigare i år publicerade SNS en kritisk forskningsrapport. En huvudtes i rapporten är att tillit måste förtjänas – inte beordras fram. Tillit kan inte paketeras och ges i uppdrag, konstaterar forskarna. Det är det inte svårt att hålla med om.
Ett annat problem med tillitsbaserat ledarskap är att det kan användas som ett skäl för chefer att abdikera från en del av sitt ledarskap. De får en ursäkt att bli frånvarande chefer med motiveringen att de ”litar” på sina anställda. Den typen av ledarskap leder sällan till väl fungerande organisationer där tillit kan förtjänas och växa fram.
Bristande ledarskap återfinns också i kärnan i kritiken mot styrmodellen ”New public management” (NPM) som den tillitsbaserade styrningen är tänkt att motverka. NPM förknippas i hög grad med krav på detaljstyrning, ökat krav på administration och en jakt på ekonomisk effektivitet. Även detta kan leda till frånvarande chefer. När medarbetarnas dagar redan är inrutade och arbetsuppgifterna beskrivna i detalj behöver chefen varken vara synlig eller delaktig.
Även om båda modellerna har uppenbara svagheter finns också fördelar som bör tas tillvara. Det går inte att komma ifrån behovet av standardisering av vissa arbetsuppgifter, att det finns fungerande scheman och att det finns förfaranden som säkerställer att nödvändiga arbetsuppgifter utförs. Det finns dock inget som hindrar att dessa rutiner kan tas fram i samarbete mellan arbetsgivaren och de anställda.
Ett exempel på detta är hemtjänsten. I många kommuner har schemaläggning via minutstyrning blivit ett vanligt sätt att arbeta. En centralt placerad planerare ser till att arbetsuppgifterna radas upp minut för minut i de anställdas mobiler. Särskilt bra blir det sällan – varken för personalen eller för de äldre. Det beror på att planerarna inte har särskild god insikt – vare sig om brukarnas eller personalens behov. Flera kommuner har därför valt att frångå denna modell. I stället låter de personalen, i olika grad, själva bestämma hur arbetet bäst kan utföras och hur schemat ska läggas.
Ökad tillit innebär samtidigt ett behov av ökat ledarskap och uppföljning. Arbetet måste utföras med kvalitet. Enskilda medarbetare kan behöva mycket stöttning och stöd för att kunna ta samma ansvar som övriga anställda.
I andra sammanhang skulle det behövas en god dos NPM. På många arbetsplatser har exempelvis mötessjukan brett ut sig. Som Maria Wiman konstaterar kallas det inte sällan till möten som lika gärna skulle kunna sammanfattas i ett tre rader långt mejl. Här skulle det vara nyttigt med en uträkning av vad varje möte egentligen kostar från ax till limpa. Ytterst sannolikt skulle en sådan beräkning leda till att antalet möten minskar eller åtminstone varar under kortare tid. Färre möten skulle dessutom både ge personal och chefer mer tid att ägna åt sina "riktiga" jobb.
Det kommer aldrig att finnas någon perfekt styrmodell som passar alla. Däremot finns det många exempel på väl fungerade organisationer och gott ledarskap. Det som utmärker bra chefer är ofta en blandning av egenskaper som gör att de är närvarande, synliga och orädda. De vågar både ställa krav på personalen och se till att de har rätt förutsättningar att göra sitt jobb.
Det är ingen lätt uppgift – särskilt inte i den offentliga sektorn. Men en satsning på bra chefer som ges förutsättningar att leda verksamheten är ett måste om framtidens kompetensutmaning ska kunna hanteras.